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问渠哪得清如许 为有源头活水来
          【浏览次数:1610次】     来源:池州市盐业有限公司    发布时间:2017-03-21 09:48:34 
 

 

问渠哪得清如许 为有源头活水来

池州市盐业有限公司

 

201310月,省公司适时出台了《“徽盐连锁”直营店建设试点工作方案》,鼓励市县公司在连锁零售经营领域大胆尝试,以期建成安徽盐业零售连锁体系,推进部分公司业务转型。同年1218日,我市2家“徽盐连锁”直营店如期开业。3年来,经过不懈探索、实践,目前我市直营店已发展为6家,规模效益初显,连锁经营保持了较好的发展势头。

一、基本情况

(一)混合所有制运营体制

开展连锁经营对我们而言是一项新生事物,为达到借船出海的效果,2013年,我们与具有丰富连锁实践经验的“池州市润众国内贸易有限责任公司”开展股权合作,双方共同出资200万元设立了“徽盐商贸股份有限公司”,我方持股占比51%,润众公司持股占比49%,以混合所有制公司的形式结成利益共同体,共同经营、共担风险、共享利润。

为加强对连锁经营的业务管控,20158月市公司专门成立了直营店事业部,设管理与财务人员5人,其中1人直接委派到秀山店任店长,全面负责该店一切日常事务,其余人员参与直营店的宏观管理与财务核算,协助合作方开展营销策划、员工管理、货源筛选、物流配送等具体工作。

(二)精细灵活的管理机制

1.人事管理。店员一律向社会公开招聘,从普通营业员,到店长、值班长、商品信息采录员,均推行能上能下、能进能出的管理制度。根据员工表现、店面销售淡旺季,动态调整店员人数,严控用工成本。

2.资金管理。严格执行收支两条线,当日营业款必须当日缴存;各门点根据经营规模,由店长(或门店负责人)申领金额不等的备用金,备用金按月清算。

3.商品采配及销售管理。商品采购由各门店先报计划,集中采购,统一调配。集中采购的优势在批量进货可享受不低于10%的折扣。公司坚持勤进快销,保持合理库存,缓解资金压力。

二、具体做法

(一)独辟蹊径,借船出海

人才匮乏、经验贫乏、资金缺乏,这是直营店建设之初我们面临的现实窘境。受长期食盐专营体制影响,很多员工市场意识、竞争意识淡薄,工作积极性难以激发。为此,我们与当地在连锁经营方面有丰富经验的“池州市润众国内贸易有限责任公司”进行合作,借他人之梯,登成功之楼。三年来的运营情况表明,合作伙伴凭借其丰富的超市经营与管理经验,在网点选址、店面运营、采购管理等多个环节亲力亲为、精打细算,对新公司扭亏为盈、做大做强起到了举足轻重的作用。

到目前为止,我公司“徽盐连锁”店面数6家,在池州地区零售连锁行业综合实力排名第二,店面销售总体已实现微盈,“徽盐连锁”在本地已享有较高的知名度和影响力,消费者较为认可。2016年,5家直营店全年累计销售1313.74万元,毛利率11.36%,较2015年增长了77.94万元,全年实现利润8万元。

(二)慎重选址,成功开店

优良的店址是一种无形资产,对店面盈利起着至关重要的作用。我公司6家店面均选在学校附近、小区周边或十字路口。其中,香江华庭店位于三江明珠置业、杨浦安置点、香江名庭置业的主入口处,核心商圈居民达2000户,次商圈可辐射香格里拉大型小区和实验小学分校;和谐店位于湖光苑小区、和谐公馆和太阳新城交汇处,近邻南湖小学和供电公司小区;秀山店毗邻杏花村中学与红光菜市场,近邻西街与秀山门广场;2046街区店紧邻职业技术学院。另外,党校店、维多利亚店分别地处生活小区大门主入口,或三叉路口交汇处。

我们对选址的总体要求是:一是网点周边步行5分钟范围内,要有能支撑店面盈利的客流量;二是店面要处在人流主干道上,不仅要有良好的交通条件,还要有便利的配套设施;三是坐落在生活小区的店面,单店面积不低于120,以保证店面有足够的商品陈列,满足社区居民基本生活用品的需要;四是对租金要有足够的承受能力,要经过严格的保本点测算后,才能签订房屋租赁合同;五是既要考虑单店的独立生存能力,又要考虑布点均匀,不密不疏,恰到好处。

事实证明,我们在店面选址上可以说是成功的,在开业之初就显示出良好的地理位置效应。有5家店面从开业以来,一直保持稳定的客流量和销售额。如和谐店日均销售1万元左右;杏中店201528开业,21天的销售额为67.78万元,日均销售3.23万元;香江华庭店开业当天营业额达12.57万元,截止到2624天营业额累计112万元,日均销售4.67万元。

(三)因店施策,准确定位

在日常工作过程中,我们坚持“统一形象、统一采购、统一配送、统一信息、统一结算、统一管理”的“六统一”管理理念。但是,针对各店面的实际位置和目标消费群体不同,在具体运营过程中,我们注重科学分类,实施差异化管理。在商品结构、促销政策、服务项目、营业时间等方面,又各有不同。

1.商品结构差异化。譬如香江华庭店与和谐家园店,因地处多个居民生活小区附近,目标人群为常住人口,营业面积较大,经营定位为综合性大型超市,因而引进了生鲜、蔬菜、水果品项,商品结构以生鲜类、调味品类、日用百货类、酒水类、洗涤日化类为主;维多利亚店和党校店靠近居民小区和饮食街,营业面积在200以下,经营定位为社区便利店,商品结构以香烟酒水、生活用品和散称食品为主;2046街区店和秀山店分别位于职业技术学院、三台山公园和杏花村中学、秀山门广场附近,顾客多为在校学生和流动人口,因此商品结构以休闲食品、即食饮料、日用小百货为主。

2.服务项目差异化。在学校、公园与小区附近的2046街区店、秀山店和维多利亚店,增设了代购游戏币、火车票、机票和代缴手机费等增值业务,以适应目标人群的消费需求。

3.营业时间差异化。香江华庭店、秀山店、和谐家园店位于居民小区附近,为便于上班族在早班前来店采购,蔬菜采购员要在凌晨一点前赶到果蔬市场进行批发采购,于7点前保证商品上架销售,其它店也必须在7点半开门营业。目前,生鲜水果拉动人气的效应非常明显。

4.人员配置差异化。根据营业面积大小,合理配置人员。香江华庭店是我市目前规模最大的“徽盐连锁”旗舰店,目前人员配置为24人;秀山店与和谐店为300以上综合性超市,目前人员配置在7-8人;2046店、党校店和维多利亚店为200以下的便利店,实行承包经营制,定薪不定员。

(四)开源节流,降本增效

“一粥一饭,当思来之不易;一丝一缕,恒念物力维艰”,直营店经营三年来,我们通过种种努力,千方百计,开山求源,同时也拿出种种举措,不遗余力降本增效。

1.严格管控业务流程。为提高商品毛利率,尽可能减少中间环节,采购人员实地到南京、合肥、安庆等大型批发市场了解行情,比货比价,从源头进货,采购适销对路且性价比高的商品。同时,与供货商建立互信机制,以物流托运的方式,货到付款,降低商品成本,切实提高毛利率。

2.争取政府政策支持。2015年,由贵池区商务局申请,徽盐商贸公司被列为贵池区限上企业。20162月,徽盐商贸公司申报“促进地方传统商业转型升级”项目,获得2015年度池州市“商贸活市”专项资金5万元,该款项已于20167月到账。

3.努力提高后台毛利。上规模才能出效益,量飞跃才能促质变,对1000以上直营店,我们向供货方收取的商品陈列费、上架费,以及地堆、端头租用费,基本可以冲抵门面全年租金。同时,由供货方提供导购费,我方在显著位置提供常年固定地堆,如营业员人均工资为1900/月,供货方需人均支付导购费1450/月,我方只需人均支付450/月即可;或由供货方直接聘任导购员,目前设有牛奶导购、日化导购和速冻食品导购等,大大降低了人工成本,提升了后台毛利。

4.不断优化人员配置。根据各店实际情况,不断优化人员配置,如维多利亚店和党校店,营业面积均在200以下,但周边小区成熟,销售相对稳定,人员由最初的4人逐渐调整为2.5人(其中0.5人为钟点工);2046店开业之初配备8人,随着周边职业技术学院校门改向、附近小区拆迁等原因,商圈人流量锐减,公司迅速反应,先后将店员缩减至4人、2.5人(其中0.5人为钟点工);香江华庭店营业面积1000以上,种类全、品项多,开业之初为防忙中出乱,配置了26人,经过20多天的运营,销售已趋于稳定,目前人员24人,已裁减2人,到淡季人员还将进一步缩减,最终人数将控制在18-19人;秀山店与和谐店,开业之初的人员配置均在10人左右,在销售稳定下来以后,分别裁减生鲜采购员1名、营业员2名和理货员1名,目前两店人员均为7-8人。其中,和谐店还引进了厂商促销员,降低自有人工成本。

5.合理降低用工成本。参照城区同等岗位员工工资水平,下调各岗位基本工资200/月,降低整体用工成本。在岗位调整过程中,部分员工不能安排上岗的,根据当地最低生活保障和行业标准,一次性补偿1250/人。

6.适当调整营业面积。2046店为直营店试点以来的第一个店面,开业后半年内曾取得过较好的销售业绩。但随着周边小区城市改造,人流量锐减,销售急剧下滑。经认真评估,结合未来发展潜力,我们最终决定保留该店面。为降低运营成本,我们首先从压缩经营面积上下功夫,先是退租了一间门面,其次与业主多次沟通,年租金由8.5/年降至6/年,目前该店已止住了亏损的出血点。

(五)绩效考核,强化激励

1.班组销售考核。为调动员工的主观能动性,我们将每店分成两个班组,以班组为单元推行绩效考核,按月兑现。对销售额高的班组以50-100/人实行奖励。

2.高毛利商品销售考核。为提高员工销售高毛利商品的积极性,我们根据自采酒类等高毛利商品的销售额,分别给予班组5-10%的奖励,在增加职工收入的同时,也提高了商品销售毛利率。

3.工资包干。20165月起,对200以下的便利店实行工资包干制,根据其日均销售额,确定该店月工资总额。经测算,维多利亚店月工资总额为4000元,2046店和党校店月工资总额为5000元,由各店承包人员根据经营需要,自主确定店员人数,人少则多得,人多则少得。

三、几点体会

“徽盐连锁”直营店经营三年来,我们付出了辛劳的汗水,也收获了成功的喜悦,尝到了失利的苦涩,也品味了逆袭的甘甜。这其中有深刻的教训,也有宝贵的经验,总结起来,主要有以下几点深刻体会:

(一)混合所有制是基础。效率不高、人浮于事、包袱过重、反应迟缓……这些经营管理上的弊端,长期以来一直困扰着国有企业。而允许民营资本入股国企的混合所有制,无疑是为国企引入了一股清流。它不但可以改善国企的经营模式与治理结构,还有利于提高竞争力,确保国有资本的保值增值。让活性更强的山泉注入平静的池塘,一潭水活了;让市场嗅觉更敏锐的民营企业参与到国企运营中,一个企业活了。三年来,我们正是凭借民营企业彪悍的“狼性基因”,才使得池州徽盐商贸在市场经济残酷的“丛林法则”下得以存活,并逐日发展壮大。

(二)慎重选址是关键。选址成败不仅关系到网点销售的好坏,更关乎网点后期的业绩成长性。为保障选址成功,公司通常派员深入现场实地考察,有时故意选择在阴雨天,或早七点以前,或晚八点以后,连续几小时蹲守计人流量;有时深入小区与居民拉家常,了解居民的消费需求。为了接手一家位置较好的网点,或者为了将租金压到最低,有时要不厌其烦与出租方进行多达几十次的沟通,甚至是软磨硬泡,直至达成满意的合作协议。

然而,并不是选择了一个好的店址就可以一劳永逸,没有绝对的好店址,也没有绝对的坏店址。如2046街区店在附近小区拆迁、职业技术学院大门改向后,人流量锐减,在此后连续10个月的时间里,一度处于亏损状态,成为拖累整个直营店经营业绩持续下滑的元凶。虽然目前已通过压缩营业面积、调整品项、裁减人员、工资包干等形式竭力挽回损失,但这一事例也从反面验证了,精确选址不仅需要近察实地,还要远瞻前景,因为店址的好坏往往还会受到诸多因素的影响,而这影响对店铺的存亡可能至为关键。

(三)绩效考核是抓手。绩效考核的目的在于激发员工的工作热情,增强企业的运行效率,推动企业的良性发展,最终使企业和员工共同受益。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性,只有设置合理的绩效考核指标,建立可行的考核体系,并将其贯彻实施,才能确保绩效考核的实效性,否则都不过是纸上谈兵。

(四)连锁经营是重点。连锁经营目前已遍布整个第三产业的几乎所有行业,正迅速成为中国最具获利能力的投资方式和创业途径。连锁经营可以通过集中、大批量进货,容易开发稳定的供货渠道,获取更低折扣,达到减少管理费用,降低经营成本,争取更大利润空间的目的,这是独立零售店所不具备的优势,也是连锁经营无法比拟的优越。拢指成拳,方能有力出击,走连锁经营之道,走规模经济之路,才是企业生存与发展的最佳选择。

四、存在问题

“徽盐连锁”直营店经营三年来,虽然销售稳定,业绩向好,但也存在不少问题亟待解决,主要体现在:

(一)团队打造需要加速

直营店事业部成立后,为控制人力成本,市公司在货源筛选、签订合同、物流配送、员工管理、营销策划等环节直接派员兼职管理,但往往精力不足。“徽盐连锁”团队运营管理能力离市场竞争的要求还有差距,急需培养和打造一支能征善战、专业化的运营管理团队,以推进连锁经营业务快速、高效发展。

(二)市场竞争激烈,毛利率提升困难

池州地区夫妻零售店较多,商品定价灵活。要保持稳定的客户资源,我公司在商品定价中不宜普遍采用高价定位策略,行业零售毛利率在12-18%左右,上升空间有限。

(三)扩大规模,资金压力较大

池州“徽盐连锁”商贸公司注册资金仅200万元,维持现有6个店面的正常运转已捉襟见肘。在网点拓展方面,店面装修、商品上架铺货均需要一定的资金支持,规模扩张需求与资金供应不足的矛盾较为突出。

五、下一步工作

“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”。2017年,我们将在省总公司的大力支持与坚强领导下,深刻剖析当前存在的问题,认真总结已经取得的经验,继续推行精细化管理,计划年内新开1000-1500直营店3家,零售总额突破5000万元,打造池州盐业第二经济增长点。为此,我们将着力于以下5个方面的工作:

(一)进一步加大对经营管理的参与度

以锻炼队伍为基础,以全面渗透为目标,选派公司的精干职工参与直营店日常经营管理。注重团队建设,逐步形成制度化、流程化、常态化的专业经营管理团队,为应对食盐专营体制改革,加速推进企业转型发展,切实发挥 “徽盐连锁”直营店的作用。

(二)进一步发挥其对转岗职工的吸纳作用

2017年,随着盐业体制改革的全面推行,企业内部三项制度改革也将进一步深入开展,精简机构,裁减冗员,是减轻企业负担,轻装前行的必由之路,为此,职工的转岗再就业问题也就变得刻不容缓。直营店经营三年来,对公司的转型发展作出了有效探索,在企业内部三项制度改革过程中,在吸纳内部员工,实现员工的转岗再就业方面也将发挥应有的作用,这不但可以减轻企业的人员负担,还可大大降低直营店乃至整个企业的用工成本,对培育直营店经营人才队伍,加强对直营店经营的渗透与管控,具有举足轻重的作用。

(三)进一步提升单店竞争力

香江华庭店地处城乡结合部, 占地1095.29,该店周边小区入住率正逐年提高,营业额提升空间大。2017年,我们重点把香江华庭店打造为池州徽盐商贸的旗舰店,以该店为主导,与城区5个网点在商品采配、货品流转上相互依托, 从而降低货品采购价格,降低销售成本,以此提高销售利润,进一步发挥规模效益。

限于党校店经营面积不大,周边小区购买力仍有增长空间,我们已与该店相邻的店主沟通,欲承租后扩大党校店经营面积。预期可增加营业额300万元,毛利35万元。

(四)进一步完善精细化管理

进一步完善对临期商品的处置程序,根据保质期长短设置不同的扣点和打折时段:保质期在3个月以内的,1个月后开始打折销售;保质期在6个月以内的,3个月后开始打折销售;保质期在1年以内的,9个月后开始打折销售;临近保质期3个月以内的商品,特价销售。

建立健全商品销售台账,设立消费者投诉箱与留言簿,通过销售记录找缺品,通过商品搭配找缺品,通过消费者留言找缺品,以备下期进货补全,满足各类消费者需求。各店日化类、奶品类、酒水类商品常年促销,拉动店面关联商品销售。

(五)进一步发挥品牌与规模效益

2017年,我们将进一步加大人、财、物的投入,以池州主城区为中心,积极探索乡镇店和外市开店的可能性努力把“徽盐连锁”建设成为池州最具品牌影响力和最大规模的连锁零售企业。

2017年是国家盐业管理体制改革方案实施的第一年,面对新常态下的市场竞争环境,机遇与困难同在,挑战与发展并存。我们将认真贯彻省公司“抓改革、抓转型、强管理、增效益”的战略要求,凝心聚力、众志成城,以踏石留印、抓铁有痕的决心,坚实走好连锁经营的每一步,打赢企业转型发展的攻坚战,为安徽盐业探索零售连锁经营贡献自己的力量!

 
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